အခန္း(၁)

ယေန႔ေခတ္ကာလသည္ကား အင္ထရာပရာေနာဟူေသာ စြန္႔ဦးတီထြင္သူဟု အဓိပၸာယ္ရသည့္ ေဝါဟာရ သည္ ေခတ္စားေနပါသည္။ လူငယ္ေတာ္ ေတာ္ မ်ားမ်ား သည္ စြန္႔ဦးတီထြင္လုပ္ငန္းရွင္ ျဖစ္လိုၾကပါသည္။ စြန္႔ဦး တီထြင္လုပ္ငန္းရွင္ႀကီးမ်ား ျဖစ္ၾကသည့္ ဘီလ္ဂိတ္ စသူတို႔ ၏ ေအာင္ျမင္မႈ ေတြ ကလည္း အားက်စရာ ေကာင္းလွပါ သည္။ အခ်ိဳ႕လူငယ္မ်ား သည္ မိမိတို႔၏ မိဘတို႔ထံကအတင္း ပိုက္ဆံအရင္းအႏွီးေတာင္းၿပီး လုပ္ငန္းထူေထာင္ရာ အ႐ႈံးေပၚ အရင္းျပဳတ္ကုန္ၾကတာ ရွိပါသည္။ သည္လို ျဖစ္ ရသည္မွာ ၄င္းတို႔၌ အင္ထရာပရာေနာစ႐ိုက္မရွိျခင္းသည္ အေၾကာင္းရင္းတစ္ခု ျဖစ္၏ ။

သို႔ ပါ၍ လူငယ္မ်ား သည္ မိမိတို႔၌ အင္ထရာပရာေနာစ႐ိုက္ ရွိမရွိ စမ္းသပ္ျခင္း Test လုပ္သင့္၏ ။Test လုပ္လိုပါက ေအာက္ပါေမးခြန္းအမွတ္ (၁)ကို ေျဖၾကည့္ပါ။

(၁) သင္ငယ္စဥ္က သင္၏ မိဘမ်ား သည္ စူးစမ္းရွာေဖြေတြ ႕ ရွိမႈ တစ္ခုခုျပဳလုပ္ႏိုင္ရန္ အားေပးခဲ့ဖူးပါသလား။

၄င္းေမးခြန္း၌ Yes ဆိုလွ်င္ --- ၄ မွတ္

No ဆိုလွ်င္ --- ၁ မွတ္ ေပးလိုက္ ပါ။

ၿပီးလွ်င္ ေအာက္ပါေမးခြန္းအမွတ္ (၂) မွ (၂၈)ထိ ေျဖဆိုၾကည့္ေစလိုပါသည္။

အထက္ပါဇယား၌ နံပါတ္ (၂)ေမးခြန္းတြင္ Yes ဆိုရင္ ၃မွတ္၊ No ဆိုရင္ ၁ မွတ္ေပးရပါမည္ ။ အျခား ေမးခြန္းေတြ မွာ Yes ဆိုရင္ ဘယ္ႏွမွတ္၊ No ဆိုရင္ ဘယ္ႏွ မွတ္ဆိုတာ ေမးခြန္းေတြ နဲ႔ယွဥ္တဲြလို႔ အမွတ္ေပးေကာ္လံ ၂ ခုေဖာ္ျပထားပါတယ္။ ေမးခြန္းေတြ ကိုေျဖ၍ အမွတ္ေပး ၾကည့္ပါ။

တစ္ဖန္ ေမးခြန္းနံပါတ္ ၂၉ ကို ေလ့လာပါ။

(၂၉) သင္သည္ စည္းကမ္းကို ခ်ိဳးေဖာက္မိသည္။

အေျဖ။ Always = အၿမဲတမ္းခ်ိဳးေဖာက္သည္ = ၂ မွတ္

Often = မၾကာခဏခ်ိဳးေဖာက္၏ = ၃ မွတ္

Sometimes = တစ္ခါတစ္ရံခ်ိဳးေဖာက္၏ = ၅မွတ္

Rarely = ခ်ိဳးေဖာက္ခဲပါသည္ = ၁ မွတ္

Never = ဘယ္ေတာ့မွမခ်ိဳးေဖာက္ = ဝ မွတ္

ဘယ္ေတာ့မွ စည္းကမ္းမေဖာက္တဲ့သူဟာ ဝန္ထမ္းစ႐ိုက္ရွိတယ္။ အင္ထရာပရာေနာ မဟုတ္ဘူး။ အၿမဲတမ္းခ်ိဳးေဖာက္ရင္လည္း မေကာင္းဘူး။ တစ္ခါတစ္ရံ ခ်ိဳးေဖာက္တဲ့လူကို အမွတ္အမ်ား ဆံုး ေပးထားတယ္။ သူက စည္းကမ္းကို မွန္တယ္ယူဆရင္ လိုက္နာတယ္၊ မွာ းတယ္ထင္ရင္ မလိုက္နာဘူး။ ဆက္လက္၍ နံပါတ္ ၃ဝ မွ ၃၉ အထိ စ႐ိုက္မ်ား ႏွင့္ စပ္လ်ဥ္း၍ မိမိကိုယ္ကို ဆန္းစစ္ ပါ။

အထက္ပါစာသားမ်ား ကိုဖတ္႐ႈၿပီး သင္နဲ႔ ကိုက္ညီေသာ အမွတ္မ်ား ကို ေပးႏိုင္ပါတယ္။ ေမးခြန္းတစ္ခု စီအတြက္ Always, Often, Sometimes, Rarely, Never ဆိုတဲ့ အေျဖမ်ား တစ္ခုစီအတြက္ ဘယ္ႏွမွတ္ေပးရမယ္ဆို တာ ပူးတဲြပါေကာ္လံမွာ ေဖာ္ျပၿပီးသားပါ။

တစ္ဖန္ ေအာက္တြင္ စ႐ိုက္လကၡဏာအမ်ိဳး ၄ဝ ေဖာ္ျပထားပါတယ္။ သင္ႏွင့္ အကိုက္ညီဆံုး ၁၂ ခုကိုေရြးပါ။ ၄င္းေနာက္ စ႐ိုက္တို႔ေနာက္၌ ယွဥ္တဲြထားေသာ အမွတ္တို႔ကို ေပါင္းပါ။

သြက္လက္ျခင္း ၂

စကားေျပာဆင္ျခင္ျခင္း ဝ

စိတ္ကိုႏွစ္ ျမႇဳပ္၍ အလုပ္လုပ္ျခင္း ၂

ဆံုးျဖတ္ခ်က္ခိုင္မာ ၂

စပ္စုျခင္း ဝ

ေရွ႕ေရး ေမွ်ာ္ေတြ း ၂

မိမိကိုယ္ကိုအထင္ႀကီး ဝ

စိတ္လႈပ္ရွားေလ့မရွိ ဝ

မပ်င္းရိ ၁

ပူးေပါင္းပါဝင္တတ္ ၂

ေရွ႕ေရး ေတြ းပူ ဝ

ပတ္ဝန္းက်င္ကိုသတိမမူ ၂

စိတ္အားထက္သန္ ၂

လ်င္ျမန္ ဝ

သတိရွိ ဝ

ႏိုးႏိုးၾကားၾကား ၁

ခပ္တံုးတံုး ဝ

ျပည့္ဝ ဝ

အလယ္အလတ္ဝါဒီ ဝ

အမွတ္သည္းေျခမထား ၁

ပြင့္ပြင့္လင္းလင္း ၁

ထံုးစံမလိုက္နာ ၁

ထံုးစံလိုက္နာ ဝ

မိမိကိုယ္ကိုထိန္းခ်ဳပ္ ဝ

ကူညီတတ္သည္ ဝ

လံုေလာက္ေသာ အရင္းအျမစ္ရွိ ၂

စည္း႐ံုးႏိုင္ ဝ

အခ်က္အလက္ေတြ ကိုအားကိုး ဝ

မိမိကိုယ္ကို တန္ဆာဆင္ ဝ

ေခါင္းမမာဘူး ၂

ဆဲြေဆာင္ႏိုင္ ဝ

သူမ်ား ကိုတားဆီးတတ္ ဝ

အေၾကာင္းအရာတစ္ခု၏

မူလအစကို ရွာေဖြတတ္ ၂

သိခ်င္စိတ္လြန္ကဲ ၂

လက္ေတြ ႕က် ဝ

သတၱိရွိ ၁

အမွီအခိုကင္း ၂

ေစ့စပ္ေသခ်ာ ၁

လက္ေတြ ႕မွယံု ဝ

လူမႈ ေရး ကြၽမ္း ဝ

မိမိကိုယ္ကိုယံုၾကည္ ၁

ဝတ္တတ္စားတတ္ ဝ

တီထြင္တတ္ ၂

လူေကာင္း တစ္ေယာက္ ဝ

အမူအက်င့္စဲြေနၿပီ ဝ

ေရွ႕ေရး ကိုၾကည့္တတ္ ၁

ေသခ်ာစဥ္းစား ဝ

နားလည္လြယ္ ဝ

ကိုယ္တိုင္လုပ္မယ္ဆံုးျဖတ္ ၁

အဆက္အသြယ္ေကာင္း ဝ

မိမိႏွင့္ အကိုက္ညီဆံုး အမူအက်င့္ ၁၂ခု၏ ယွဥ္တဲြအမွတ္ေတြ ကိုေပါင္းပါ။ ၄င္းေနာက္ စုစုေပါင္းအမွတ္အားလံုးGrand Total ကိုေပါင္းပါ။

သင္သည္အမွတ္ ၁၂၅ မွ ၁၈၆ အထိရပါက သင့္ တြင္ အင္ထရာပရာေနာစ႐ုိက္ရွိ၏ ။ အမွတ္ ၇၇ မွ ၁၂၄ အထိရပါက အင္ထရာပရာေနာေတာ့မဟုတ္ပါ။ အမွတ္ ၂၇-၇၆ ရပါက ဝန္ထမ္းစ႐ိုက္ရွိပါ၏ ။

ဝန္ထမ္းစ႐ိုက္ရွိသူကလည္း အင္ထရာပရာေနာ လုပ္လိုပါက ဝန္ထမ္းလုပ္ရင္းသင္တန္းတက္၊ ဝပ္ေရွာ့တက္ လုပ္ရင္ အင္ထရာပရာေနာစ႐ိုက္ေတြ ေပၚလာႏိုင္သည္ဟု ဆိုပါသည္။ အထက္ပါရလဒ္ကိန္းဂဏန္းမ်ား သည္ ပရင္ စတန္တကၠသိုလ္၏ အင္ထရာပရာေနာဆိုင္ရာ သုေတသန မွ ထြက္ေပၚလာေသာ ရလဒ္အမွတ္မ်ား ျဖစ္ပါေၾကာင္း။

က်မ္းကိုး ။ ။ Ultimate Small Business Advisor. By Andi Axman

အခန္း(၂)

ဖံြ႕ၿဖိဳးၿပီးႏိုင္ငံမ်ား တြင္ အသက္ငယ္ငယ္ႏွင့္ လုပ္ငန္းရွင္မ်ား ၊ ဘီလ်ံနာမ်ား ၊ မီလ်ံနာမ်ား ေပါမ်ား လ်က္ရွိၾကသလို ဖြံ႕ၿဖိဳးဆဲႏိုင္ငံမ်ား ၌ လည္း လုပ္ငန္းရွင္လူငယ္မ်ား ေပၚထြန္းလ်က္ရွိၾကပါသည္။ လူငယ္လုပ္ငန္းရွင္တို႔၏ ကုမၸဏီ၌ ထိပ္ပိုင္းရာထူးမ်ား တြင္ လုပ္သက္ ၁၅ မွ ၂ဝ ႏွစ္ ရွိၾကေသာ မန္ေနဂ်ာမ်ား ကို ငွားရမ္းလုပ္ကိုင္ၾကရေသာ အခါမ်ား ရွိပါသည္။ ထိုအခါ လူငယ္လုပ္ငန္းရွင္မ်ား သည္ ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာမ်ား အား တက္ၾကြေအာင္ျပဳလုပ္ျခင္း၊ လုပ္ပိုင္ခြင့္မ်ား သတ္မွတ္ျခင္း၊ ေခါင္းေဆာင္မႈ ေပးျခင္းတို႔၌ စိန္ေခၚမႈ မ်ား Challenges မ်ား ကို ရင္ဆိုင္ရပါသည္။ ေအာက္ပါအခ်က္မ်ား သည္ လူငယ္လုပ္ငန္းရွင္မ်ား အား ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာမ်ား ကို စီမံခန္႔ခဲြရာတြင္ အေထာက္အကူျပဳ မည္ ျဖစ္ပါသည္။

(၁) ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာမ်ား ၏ အခန္းက႑ကိုျမႇင့္တင္ျခင္း

လူငယ္လုပ္ငန္းရွင္သည္ ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာကို စတင္ အလုပ္ခန္႔ေသာ ေန႔၌ ကုမၸဏီအဖဲြ႕အစည္း၏ Vision ေခၚ အနာဂတ္ျမင္ကြင္း၊ ကုမၸဏီ၏ လမ္းစဥ္ Mission ႏွင့္ ရည္ ရြယ္ခ်က္မ်ား ကို ျပည့္ျပည့္စံုစံု အသိေပးရမည္ ျဖစ္ပါသည္။ သို႔ မဟုတ္ပါက ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာတို႔က ကုမၸဏီကို လားရာမဲ့၊ ပဲ့ကိုင္မဲ့ေသာ သေဘၤာတစ္စင္းကဲ့သို႔ ထင္ျမင္သြားႏိုင္ပါသည္။ ထို႔ျပင္ အသိေပးရမည္ ့အခ်က္မွာ ဤကဲ့သို႔ ေသာ ကုမၸဏီ၏ ရည္ရြယ္ခ်က္၊ ေမွ်ာ္လင့္ခ်က္မ်ား ေအာင္ျမင္ေရး သည္ ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာတို႔၏ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ေပၚ၌ မူတည္ေၾကာင္း ၄င္းတို႔၏ အခန္းက႑ကို ျမႇင့္တင္ေပးရပါမည္ ။

(၂) အႏုစိတ္စီမံခန္႔ခဲြမႈ ကို (Micro-Management) ေရွာင္ၾကဥ္ျခင္း

ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာမ်ား အာ အေသးစိတ္ညႊန္ၾကားခ်က္မ်ား ေပးရန္မလိုပါ။ ကုမၸဏီ၏ Vision and Mission ကိုသာ ေျပာျပ၍ ၄င္း Vision and Mission ကို မူတည္၍ ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာတို႔က မိမိတို႔၏ Work Plan ကို မိမိတို႔ေရး ဆဲြရပါမည္ ။ လူငယ္အလုပ္ရွင္က ဆဲြေပးရန္မလိုပါ။ လြတ္လြတ္ လပ္လပ္ ေဆာင္ရြက္ခြင့္ေပးရပါမည္ ။ အျပန္အလွန္အားျဖင့္ ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာမ်ား ကလည္း လြတ္လပ္စြာ လုပ္ငန္းအေကာင္အထည္ေဖာ္ပိုင္ခြင့္ ရွိပါေသာ ေၾကာင့္ လ်ာထားခ်က္ျပည့္မီေအာင္ ေဆာင္ရြက္စြမ္း ရွိရပါမည္ ။ လ်ာထား ခ်က္ျပည့္မီေအာင္ ေဆာင္ရြက္ႏိုင္စြမ္းမရွိပါက ၄င္းတို႔သည္ လုပ္သက္ရင့္ေသာ ္လည္း ဝါမရင့္ေၾကာင္း လုပ္ငန္းရွင္က သေဘာေပါက္ရမည္ ။ လုပ္သက္ရင့္ေသာ ္လည္း အေတြ ႕အႀကံဳႏွင့္ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ႏုပါက ဝါႏုမန္ေနဂ်ာအ ျဖစ္ သတ္မွတ္ၿပီး Micro Management လုပ္ရန္ လက္မေႏွးရပါ။

(၃) မိမိကိုယ္တိုင္ အထူးႀကိဳးစားေသာ လုပ္ငန္းရွင္ ျဖစ္ေၾကာင္း ျပသျခင္း

လုပ္ငန္းရွင္လူငယ္သည္ ငါသူေဌးပဲဟူေသာ သေဘာမ်ိဳးျဖင့္ ေပါ့ေပါ့ေနျခင္းကို ေရွာင္ၾကဥ္ရပါမည္ ။ လူငယ္လုပ္ငန္းရွင္က ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာတို႔ထက္ ပို၍ အလုပ္ လုပ္ျပသင့္ပါ၏ ။

(၄) လူငယ္လုပ္ငန္းရွင္သည္ အခက္အခဲၾကားတြင္ ႐ုန္းကန္ ေနသူ ျဖစ္ေၾကာင္းႏွင့္ တည္ၿငိမ္စြာ ျပႆနာေျဖရွင္းႏိုင္သူ ျဖစ္ေၾကာင္း ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာတို႔ သိပါေစ။

ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာတို႔သည္ အေတြ းအေခၚေကာင္းသူ၊ ႏိႈင္းဆေဝဖန္တတ္သူ၊ စိတ္လႈပ္ရွားမလြယ္သူတို႔ကို အထင္ႀကီးတတ္ပါသည္။ မိမိသည္ စိတ္ဆတ္သူ ျဖစ္ပါက တည္ၿငိမ္ေအာင္ ေလ့က်င့္ရန္သင့္ပါ၏ ။ ေဒါသထြက္လြယ္ျခင္း၊ ဆႏၵေစာစြာ ဆံုးျဖတ္ခ်က္မ်ား ခ်ျခင္းတို႔ကို ေရွာင္ၾကဥ္ ရပါမည္ ။ အေမရိကန္တြင္ အုိဘားမား၊ ေဂ်ာ့ဒဗလ်ဴဘုရွ္ တို႔သည္ ေဒါသ ျဖစ္စရာႀကံဳလွ်င္ အေရး မႀကီးသလို မွင္ေသေသ ေနျပတတ္သည္။ ခႏၶာကိုယ္ကို ေျဖေလ်ာ့ထား ၿပီး အသံသည္ တည္ၿငိမ္ေအးေဆးျပ၏ ။ တစ္ခါက အေမရိ ကန္သမၼတႀကီး ေဂ်ာ့ဒဗလ်ဴဘုရွ္သည္ အီရတ္၌ သတင္းစာ ရွင္းလင္းပဲြလုပ္စဥ္ ဖိနပ္နဲ႔ အေပါက္ခံရ၏ ။ ဘုရွ္က ေရွာင္လိုက္ၿပီး ဘာမွမ ျဖစ္သလို ၿပံဳးလ်က္ တည္တည္ၿငိမ္ ၿငိမ္နဲ႔ သတင္းစာရွင္းလင္းပဲြကို ဆက္လုပ္ သြား၏ ။ ဤကဲ့သို႔ သမၻာမ်ိဳးရဖို႔ သူတို႔သည္ ငယ္ငယ္ကတည္းက ေလ့က်င့္ထားၾကတာ ျဖစ္ပါသည္။

(၅) ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာတို႔ထံက အႀကံဥာဏ္မ်ား ကို ေတာင္းခံပါ။

သူတို႔၏ အႀကံဥာဏ္မ်ား ၊ အေတြ ႕အႀကံဳမ်ား သည္တန္ဖိုးထား ခံရေၾကာင္း သူတို႔သိသင့္ပါ၏ ။ သူတို႔ဌာနႏွင့္ မဆိုင္ေသာ အႀကံဥာဏ္မ်ား ကိုလည္း ေတာင္းခံႏိုင္ပါသည္။ ၄င္းတို႔၏ ဦးေႏွာက္အရည္အေသြးကို မိမိက အသံုးျပဳႏုိင္ပါ ေစ။ ၄င္းတို႔ထံက အသံုးဝင္ေသာ အႀကံဥာဏ္ေကာင္းမ်ား ေပၚထြက္ႏိုင္ပါသည္။

(၆) ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာမ်ား အား ေတာ္ လွ်င္ေတာ္ သလို လခတိုးျမႇင့္ရန္ မေႏွာင့္ေႏွးပါေစႏွင့္ ။

ေပးေငြတိုးျမႇင့္ျခင္းသည္ ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာတို႔၏ အေတြ ႕အႀကံဳ၊ အႀကံဥာဏ္တို႔ကို တန္ဖိုးထားေၾကာင္း ျပသျခင္း ျဖစ္သည္။

(၇) မိမိကုမၸဏီ၏ အက်ိဳးျပဳပံုကို ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာတို႔ သိပါေစ

မိမိ၏ ကုမၸဏီသည္ Customers တို႔ကို မည္ သို႔ အက်ိဳးျပဳပံု၊ အမိႏိုင္ငံ၏ Economic Development ကို မည္ သို႔ အေထာက္အကူျပဳပံုကို ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာတို႔ သိပါေစ။

(၈) ဦးေဆာင္သူ ကေတာ့ မိမိကိုယ္တိုင္ပဲ ျဖစ္ပါသည္

လူငယ္လုပ္ငန္းရွင္သည္ ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာတို႔၏ အျမင္၊ အႀကံဥာဏ္၊ သံုးသပ္ခ်က္မ်ား ကို ေတာင္းခံသင့္ပါ၏ ။ ၄င္းတို႔၏ အျမင္မ်ား ကို မိမိက ေသခ်ာစြာ သံုးသပ္ေၾကာင္း ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာတို႔ သိေစသင့္ပါ၏ ။

အျမင္မတူတာေတြ ကို ပြင့္ပြင့္လင္းလင္း အျမင္ခ်င္း ဖလွယ္ရပါမည္ ။ မတူေသာ အျမင္မ်ား ကို တန္ဖိုးထားရမည္ ။ သို႔ ေသာ ္ လူငယ္လုပ္ငန္းရွင္သည္ ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာ တို႔ ေျပာသမွ် 'ဟုတ္ကဲ့'ဟု ေခါင္းညိတ္၍ ေနာက္လိုက္လုပ္ ရန္ေတာ့ မဟုတ္ပါ။ ေနာက္ဆံုးပိတ္ ဆံုးျဖတ္ခ်က္'Final Decision' အႀကီးဆံုး၊ ဆံုးျဖတ္ခ်က္ 'Biggest Decision' ကို ခ်ရန္မွာ မူကား မိမိသာလွ်င္ ျဖစ္ပါ၏ ။ အဘယ့္ေၾကာင့္ ဆိုေသာ ္ ကုမၸဏီ၏ ေကာင္းက်ိဳးဆိုးက်ိဳးကို မိမိဘာသာ တာဝန္ယူရမည္ ျဖစ္ေသာ ေၾကာင့္ ပင္။

အခ်ဳပ္အားျဖင့္ ဆိုပါေသာ ္ ဝါရင့္မန္ေနဂ်ာမ်ား သည္ လူငယ္လုပ္ငန္းရွင္မ်ား ကို အေထာက္အကူျပဳမည္ ျဖစ္ၿပီး လူငယ္လုပ္ငန္းရွင္၏ ကိုးကြယ္ဆည္းကပ္ရာ ကေတာ့ မိမိ၏ ကိုယ္ပိုင္အရည္အေသြးသာ ျဖစ္ပါ၏ ။

ကြၽန္ေတာ္ သည္ MANAGEMENT ဘာသာသင္တန္း ဖြင့္ထားရာတြင္ အငယ္စားကုမၸဏီတခု၏ မန္ေနဂ်င္းဒါ႐ိုက္တာတစ္ဦး လာ၍ တက္ေရာက္၏ ။ သူ႔အမည္ က ဦးလွေဆြ (နာမည္ လဲႊ) ျဖစ္၏ ။ သူေမးသည့္ ေမးခြန္းတစ္ခုက ထူးဆန္းပါေသာ ေၾကာင့္ မွတ္သားထိုက္သည္ဟု ထင္ပါသျဖင့္ ေဖာက္သည္ခ်ပါရေစ။

ဦးလွေဆြက ဒီလိုေျပာပါတယ္။

'ဆရာဦးထြန္းဝင္းခင္ဗ်ား။ ကြၽန္ေတာ္ ့ကုမၸဏီငယ္ငယ္ေလးမွာ မန္ေနဂ်ာသံုးေယာက္ ရွိပါတယ္။ ေယဘူယ်အားျဖင့္ လူေတာ္ ေတြ ပါ။ သို႔ ေသာ ္ တစ္ေနရာမွာ ေတာ့ အားမရဘူးခင္ဗ်ား။ သူတို႔ဟာ ဝန္ထမ္းေရး ရာႏွင့္ ပတ္သက္ လို႔ သတင္းစုေဆာင္းျခင္း INFORMATION GATHERING မွာ ညံ့ၾကတယ္။ ဥပမာဗ်ာ- စာေရး မေလး တစ္ေယာက္ လခပိုမ်ား တဲ့ တျခားကုမၸဏီကို မၾကာခင္ ေျပာင္းေတာ့မယ္ဆိုရင္ ကြၽန္ေတာ္ ကႀကိဳသိေနတယ္။ မန္ေနဂ်ာေတြ က မသိဘူး။ ကြၽန္ေတာ္ ေျပာမွသိတယ္။ သူတို႔ ကို ညံ့တယ္ေျပာလို႔ရမလား။ ညံ့တယ္ဆိုရင္ ဘယ္လိုျပဳျပင္ ရမလဲ'

'သိပ္စိတ္ဝင္စားစရာ ေကာင္းလြန္းလွတဲ့ ေမးခြန္း တစ္ပုဒ္ပါဗ်ာ။ ဒီေမးခြန္းကို ေမးလို႔ ေက်းဇူးတင္ပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ္ စာေရး ဖို႔ ကုန္ၾကမ္းတစ္ပုဒ္ရခဲ့ပါၿပီ။ ဒီကိစၥမ်ိဳးက ကြၽန္ေတာ္ INGO မွာ လုပ္တုန္းက လုပ္ေဖာ္ကိုင္ဖက္ အရာရွိ တစ္ေယာက္ ရဲ႕ အ ျဖစ္ကို ေတြ ႕ဘူးတယ္။ ကြၽန္ေတာ္ ့ မိတ္ေဆြအရာရွိကINGO ကမန္ေနဂ်ာပါ။ သူက နယ္႐ံုး တစ္ခုမွာ ႐ံုးထိုင္တယ္။ သူ႔ကိုINGOက ႐ံုးကား ေပးထား တယ္။ ဒ႐ိုင္ဘာလည္း ခန္႔ေပးတယ္။ ႐ံုးသံုးေမာ္ေတာ္ ဆိုင္ကယ္ေတြ လည္း ရွိတယ္။ တစ္ေန႔ေတာ့ သူဟာ ႐ံုးကား မသံုးဘဲ ေမာ္ေတာ္ ဆိုင္ကယ္တစ္စီးနဲ႔ ရြာေတြ ကို ထြက္သြား တယ္။ ဒီေတာ့ ႐ံုးကစာေရး ေလး တစ္ေယာက္ ကို ဒ႐ိုင္ဘာက ကားေမာင္းသင္တယ္။ စာေရး ေလးက မေမာင္းတက္ဘဲနဲ႔ ကားကို ဘက္ဂီယာထိုးၿပီးေနာက္ဆုတ္လိုက္ေတာ့ ကားက ျခံစည္း႐ိုးအုတ္တံတိုင္းနဲ႔ တိုက္မိၿပီး ကားေနာက္ ဘန္ဘာနည္းနည္း ပိန္သြားတယ္။ ျပႆနာ ႀကီးႀကီးမားမား မဟုတ္ပါဘူး။ ဒ႐ိုင္ဘာက မန္ေနဂ်ာမသိေအာင္ ပိန္သြားတဲ့ ကားဘန္ဘာကို တူနဲ႔ထုၿပီး မိမိဖာသာ ျပဳျပင္ လိုက္တယ္။ ေသေသခ်ာခ်ာၾကည့္မွ ကားဘန္ဘာ ပြန္းေန တာ ေတြ ႕ရမွာ ပါ။ မန္ေနဂ်ာျပန္လာေတာ့ ဘန္ဘာပြန္း သြားတာကို ဒ႐ိုင္ဘာက အဆူခံရမွာ ေၾကာက္လို႔ ေျပာမေန ေတာ့ဘူး။ မန္ေနဂ်ာကလည္း မသိလိုက္ေတာ့ဘူး။ ဒါေပမဲ့ ဒီကိစၥကို ရန္ကုန္႐ံုးခ်ဳပ္က ႏိုင္ငံျခားသား သိသြားတယ္။ တစ္ေယာက္ ေယာက္ က ဖံုးဆက္ေျပာလိုက္တာပါ။ ေနာက္ေတာ့ အစည္းအေဝးမွာ ႏိုင္ငံျခားသားနဲ႔ မန္ေနဂ်ာ ေတြ ႕ေတာ့ ႐ံုးကားကို ေတြ ႕ကရာလူ ေမာင္းခြင့္မျပဳဖို႔ ႏိုင္ငံ ျခားသားက မန္ေနဂ်ာကို လမ္းညႊန္တယ္။ မန္ေနဂ်ာက ဘာမွမသိဘူး။ သူ႔႐ံုးကားနဲ႔ ကားေမာင္းအသင္ခံရတာ မသိဘူး။ ႏိုင္ငံျခားသားက ေတြ းတာက သူ႕လိုဗမာစကား မတတ္သူကေတာင္ သိေနတာ မန္ေနဂ်ာက ဘာလို႔မသိတာ လဲလို႔ ေတြ းတယ္။ အေျဖ ကေတာ့ ဒီလိုပါ။ ႏိုင္ငံျခားသားက BOSS အဆင့္မွာ ရွိတယ္။ စီမံကိန္းမွာ သူအႀကီးဆံုးဘဲ။ ဗမာမွာ စကားပံုရွိတယ္။ (မင္းနားတစ္ေထာင္)ဆိုတဲ့ စကား ပံုရွိတယ္။ (ဝန္မင္းနားတစ္ေထာင္) ဆိုတာေတာ့ မရွိဘူး။ ရွင္ဘုရင္ကို သံေတာ္ ဦးတင္မယ့္လူေတြ အမ်ား ႀကီး၊ ဝန္မင္း ကို သံေတာ္ ဦးတင္မယ့္သူ မရွိဘူး။ ဥပမာဗ်ာ နန္းေတာ္ ထဲမွာ လာမဲ့သီတင္းကြၽတ္မွာ အပ်ိဳေတာ္ တစ္ဦး အိမ္ေထာင္ျပဳ ရန္ ရြာျပန္ၿပီး နန္းေတာ္ က ႏႈတ္ထြက္ဖို႔ အစီအစဥ္ရွိတယ္ ဆိုရင္ ကာယကံရွင္ အပ်ိဳေတာ္ က ဘာမွမေျပာရေသးဘူး။ ေဘးက အပ်ိဳေတာ္ က မိဖုရားႀကီးကို သံေတာ္ ဦးတင္ၿပီး။ မိဖုရားႀကီးကတဆင့္ ဘုရင္ႀကီး သိသြားတယ္။ ဒီကိစၥကို နန္းရင္းဝန္ႀကီးက ဘာမွမသိဘူး။ ဒီေတာ့ ဘုရင္က နန္းရင္းဝန္ႀကီးကို ညံ့တယ္လို႔ထင္တယ္။ တကယ္ေတာ့ ညံ့တယ္ဆိုတာထက္ အားနည္းခ်က္ဆိုရင္ ပိုမွန္မယ္။ နန္းရင္းဝန္ႀကီးက ဘာအားနည္းတာလဲဆိုတာေတာ့ သူကဘုရင္မဟုတ္ေတာ့ နားေပါင္းတစ္ေထာင္မရွိဘူး။ နား (၂) ဖက္ပဲ ရွိပါတယ္။ အဲဒီ ဥပမာလိုပါဘဲ တစ္ခါတရံ Boss သိေနတာေတြ ကို မန္ေနဂ်ာေတြ မသိဘူး။ တစ္ကယ္ေတာ့ မန္ေနဂ်ာဆိုတာလည္း ခိုင္းတာလုပ္တဲ့ ဝန္ထမ္းပါ။ ဝန္ထမ္းအခ်င္းခ်င္းေတာ့ ေတာ္ ႐ံုကိစၥကို ဘယ္သူမွ သံေတာ္ ဦးမတင္ဘူး။ ဒါဟာ လူသားသဘာဝ ပါ။

'ဒါဆိုရင္ ဒီျပႆနာကို ေသးငယ္သြားေအာင္ ဘယ္လိုလုပ္ရမလဲ ဆရာဦးထြန္းဝင္း'

'နည္း (၂)နည္း ရွိပါတယ္။ ပထမနည္း ကေတာ့ Boss က သူႀကိဳတင္ရတဲ့ INFORMATION ေတြ ကို မန္ေနဂ်ာေတြ ကို ေျပာျပၿပီး ျဖစ္လာႏိုင္တဲ့ အေျခအေန၊ ျပႆနာေတြ အတြက္ ႀကိဳတင္ျပင္ဆင္ထားဖို႔ေျပာႏိုင္တယ္။ဒုတိယနည္း ကေတာ့ မန္ေနဂ်ာေတြ က ACTIVE QUESTIONING ေခၚ ေမးခြန္းေတြ ႏႈိက္၊ စကားႏိႈက္ ရပါမယ္။ ယခုေခတ္ေပၚေနတဲ့ မန္ေနဂ်ာလက္စဲြစာအုပ္ေတြ မွာ လဲ စကားႏိႈက္တတ္ဖို႔လိုတယ္လို႔ ေရး ထားတယ္။'

'အဲဒါဆိုရင္ ဘယ္နည္းကို က်င့္သံုးရမလဲဆရာ'

'နည္း (၂) ခုလံုး ၿပိဳင္တူက်င့္သံုးတာ ေကာင္းပါ

တယ္။ ဘာေၾကာင့္ လဲဆိုေတာ့ ဘယ္နည္းကမွ ေျခာက္ျပစ္ ကင္း PERFECT မဟုတ္လို႔ပါ။ Boss အေနနဲ႔လဲ မင္းနား တစ္ေထာင္ဆိုေပမဲ့ လြတ္သြားတဲ့သတင္းမ်ိဳးလဲ ရွိပါမယ္။ မန္ေနဂ်ာေတြ ရဲ႕ ACTIVE QUESTIONING ဆိုရင္ ပိုၿပီး အားနည္းခ်က္ေတြ ရွိတာေပါ့။'

'ဘာအားနည္းခ်က္ေတြ လဲ ဆရာ'

'မန္ေနဂ်ာေတြ ကလည္း ဝန္ထမ္းေတြ နဲ႔ ရင္းရင္းႏွီးႏွီးေနၿပီး သူတို႔ရဲ႕ အနာဂါတ္ အစီအမံေလးေတြ ကိုလဲ စကား ႏႈိက္ရပါတယ္။ ဒါေပမယ့္ အလုပ္အကိုင္ အခြင့္အလမ္း အရမ္းနည္းတဲ့ ဖံြ႕ၿဖိဳးဆဲႏိုင္ငံေတြ မွာ ဝန္ထမ္း၊ မန္ေနဂ်ာ ေတြ ဟာ အလုပ္ျပဳတ္မွာ စိုးရိမ္လြန္းၿပီး အစားကိုအကုန္စား တယ္။ စကားကို အကုန္မေျပာၾကပါဘူး။ တခ်ိဳ႕မန္ေနဂ်ာ ေတြ ဆိုရင္ အစည္းအေဝးမွာ ပါးစပ္ႀကီးေတြ ပိတ္လို႔။ ေရငံု ထားတာ က်ေနတာဘဲ။ ေဒၚလာနဲ႔လခရတဲ့ ရာထူးဆိုရင္ ပိုဆိုးတယ္။ အလုပ္ျပဳတ္မွာ တအားေၾကာက္ၾကၿပီ။ (မလုပ္-မ႐ႈပ္-မျပဳတ္) ဆိုတာထက္ ဆိုးတာေပါ့။'

'ဟာ ဟုတ္လားဆရာ ပိုဆိုးတာကဘာလဲ'

'ပိုဆိုးတာက (မလုပ္ရဲ - မေျပာရဲ - မျပဳတ္ရဲ) ျဖစ္ေနတယ္'

'ဟုတ္လား ဆရာ'

'ဟုတ္တာေပါ့ဗ်။ တခ်ိဳ႕ဆိုရင္လဲ မိမိကေျပာလိုက္ မိတဲ့စကားတစ္ခြန္းကို ၾကားသူကတလဲြ အဓိပၸါယ္ျပန္ၿပီး မင္းနားတစ္ေထာင္ဗ်ဴဟာနဲ႔ Boss ထံကို သံေတာ္ ဦးတင္ၾက ေတာ့ Boss ရဲ႕ အထင္လဲြတာကို ခံရတဲ့ဝန္ထမ္းေတြ လည္း ရွိတယ္။'

'ဟုတ္လား ဆရာ'

'ဥပမာ ဝန္ထမ္း တစ္ေယာက္ က ႐ိုး႐ိုးသားသား ညည္းညဴမိမယ္ဆိုပါေတာ့ဗ်ာ (ကုန္ေစ်းႏႈန္းတက္ျပန္ၿပီ) ဆိုၿပီး ညည္းမိမယ္ဆိုပါေတာ့ Boss ကိုသြားေျပာတယ္ (Boss ေရ ဟိုမန္ေနဂ်ာက ကုန္ေစ်းႏႈန္းတက္တဲ့အေၾကာင္း ေျပာေနတယ္။ အဲဒါ Boss ေပးတဲ့ လခကနည္းလို႔ မေလာက္ သလိုလို၊Boss က ဖိႏွိပ္သူတေယာက္ လိုလို ဘာလိုလို ေျပာေျပာေနတယ္။) ဆိုၿပီးBoss ကို သြားေျပာတတ္ေတာ ့Boss ရဲ႕ ၿငိဳျငင္တာခံရတတ္ေတာ့ ေတာ္ ႐ံုပါးစပ္ပိတ္ေနၾက တယ္။

'စိတ္ဝင္စားစရာ ေကာင္းလွခ်ည္လားဆရာ၊ ဆရာက အေတြ ႕အႀကံဳ ေတာ္ ေတာ္ စံုခဲ့တာဘဲ'

'စံုဆိုရင္ ကိုယ္တိုင္ခံဖူးတာကိုး'

'ဟာ . . ဟုတ္လား၊ နည္းနည္း ပါးပါး သိခြင့္ရွိမလားဆရာ'

'သိရမွာ ေပါ့ဗ်ာ။ ၁၉၉၉ ႏွစ္ ေလာက္၊ ၂ဝဝဝ ႏွစ္ ေလာက္ကရယ္ပါ။ ကြၽန္ေတာ္ က INGO တစ္ခုမွာ အလုပ္လုပ္တယ္။ အမ်ိဳးသားစီမံကိန္းညိႇႏိႈင္းေရး မွဴး ရာထူး ပါ။ နယ္မွာ ႐ံုးထိုင္တယ္။ အဲဒီ တုန္းက ကြၽန္ေတာ္ ့ရဲ႕ လခကို ျမန္မာေငြနဲ႔ ပံုေသေပးတယ္။ လစာက က်ပ္ေငြ (၂) သိန္းပါ။ အဲဒီ ေခတ္က ေရႊတစ္က်ပ္သား ခုႏွစ္ ေသာ င္းေလာက္ ပါ။ ဒီေတာ့ လစာကပိုတယ္။ ႐ံုးကားတစ္စီးနဲ႔ ဒ႐ုိင္ဘာ ေပးေသးတယ္။ ႐ံုးကားက လင္ခ႐ူဇာပါ။ INGO က ဝယ္ေပးတာမဟုတ္ဘူး။ ရန္ကုန္က လင္ခ႐ူဇာတစ္စီးကို ႏွစ္ ခ်ဳပ္နဲ႔ငွားၿပီး ေပးလိုက္ တာပါ။ ကားငွားခက တစ္လ (၃) သိန္းပါ။ တစ္ႏွစ္ စာ ငွားရမ္းခ (၃၆) သိန္းေပးရတယ္။ တေန႔ေတာ့ မိတ္ေဆြတစ္ဦးက အဲဒီ လင္ခ႐ူဇာကားကို လာငွားပါေလေရာ။

'ဆရာဦးထြန္းဝင္းခင္ဗ်ား၊ လင္ခ႐ူဇာကား (၁) ရက္ေလာက္ ငွားပါလား။'

'မငွားပါရေစနဲ႔'

'ဘာ ျဖစ္လို႔လဲ၊ ကားတိုက္ရင္ ပ်က္မွာ စိုးလို႔လား၊ ေလ်ာ္ႏိုင္ပါတယ္'

'မဟုတ္ပါဘူး၊ ငွားခြင့္မရွိတာပါ'

'ေၾသာ္သိၿပီ၊ ႏိုင္ငံျခားသား အထက္အရာရွိေတြ ကငွားခြင့္မရွိဘူးလို႔ ေျပာထားလို႔လား။ ေတာ္ ေတာ္ ဆိုးတဲ့ ႏိုင္ငံျခားသားေတြ ဘဲဗ်ာ'

(မွတ္ခ်က္။ ။ ဒီေနရာမွာ Yes ဆိုၿပီးသံေယာင္လိုက္ပါေသာ ္ ကြၽန္ေတာ္ က ႏုိင္ငံျခားသားေတြ ရဲ႕ အတင္းကို ေျပာတယ္ဆို ၿပီး မင္းနားတစ္ေထာင္ ျပန္လုပ္ၾကမွာ ပါ။ ဒါကို ႀကိဳသိ ေနတယ္။INGO မွာ အလုပ္လုပ္ရင္ေတာ့ ႏိုင္ငံျခားသားရဲ႕ အတင္းကို ေျပာလို႔မ ျဖစ္ပါ။ ဒီေတာ့ ခုလိုဘဲ ေျပာရတယ္)

'ႏိုင္ငံျခားသားေတြ က ဘာမွမေျပာပါဘူး'

'ဟုတ္လား၊ ဒါဆိုရင္ ဘာေၾကာင့္ မငွားတာလဲ'

ဒီေတာ့ ကြၽန္ေတာ္ က ရယ္စရာေျပာရင္း

'ကားက လူရဲ႕ အထက္အရာရွိ ဘယ္လို ျဖစ္ရတာ လဲ'

'ဒီလိုဗ်။ ဒီကားကိုငွားတာ တစ္လကို သံုးသိန္းေပး ရတယ္။ ကြၽန္ေတာ္ ့လစာက ႏွစ္ သိန္းပါ။ ကြၽန္ေတာ္ ့ကို ငွားတာ (၂)သိန္းထဲ ေပးရတယ္။ ဒီေတာ့ကားက ကြၽန္ေတာ္ ့ ထက္ ရာထူးႀကီးပါတယ္။ ကြၽန္ေတာ္ ထက္ ရာထူးႀကီးသူ ကို ကြၽန္ေတာ္ က ဘယ္လိုလုပ္ၿပီး ငွားလို႔ရမွာ လဲဗ်ာ။'ဟူ၍ ပဲ ရယ္စရာ ေျပာခဲ့ပါတယ္။ ဒီစကားက ျပန္႔လြင့္သြားၿပီး အရာရွိ တစ္ေယာက္ က ေအာက္ပါအတိုင္း အဓိပၸာယ္ျပန္၏ ။

- ဦးထြန္းဝင္းသည္ သူစီးတဲ့ကားက သူ႔ထက္ရာထူးႀကီး ေနသည္လို႔ေျပာေၾကာင္း၊

- ႏိုင္ငံျခားသားမ်ား သည္ ျမန္မာေတြ ကိုႏွိမ္၍ လစာေပး ေၾကာင္း၊ ကားေလာက္ေတာင္ လစာမေပးေၾကာင္း၊

- ႏိုင္ငံျခားသားမ်ား လူ႔အခြင့္အေရး ခ်ိဳးေဖာက္ေနသည္ဟု ဦးထြန္းဝင္းကဆိုေၾကာင္း အဓိပၸာယ္ျပန္၍ ႏိုင္ငံျခားသားထံ မင္းနားတစ္ေထာင္ ပံုစံျဖင့္ ဖုန္းဆက္ရာ ႏိုင္ငံျခားသားေတြ လန္႔ကုန္ပါတယ္။

'ဒီေတာ့ ဖြံ႕ၿဖိဳးဆဲႏိုင္ငံက ဝန္ထမ္းေတြ ဟာ မေျပာရဲ မဆိုရဲေတြ ျဖစ္ကုန္တာေပါ့'

'ေအးဗ်ာ၊ ရယ္စရာလဲေကာင္း၊ ဝမ္းနည္းစရာလည္း ေကာင္းပါတယ္။'ဟု မွတ္ခ်က္ျပဳပါ၏ ။ ၄င္းေနာက္ ေမးပါ ေသး၏ ။

'ဒီလို အ ျဖစ္အပ်က္၊ ႐ံုးစကားေတြ ဘယ္ေတာ့ပ ေပ်ာက္မွာ လဲ၊ ဘယ္လိုပေပ်ာက္မွာ လဲ ဆရာ'

'တိုင္းျပည္ပိုမိုခ်မ္းသာၿပီး အလုပ္အကိုင္အခြင့္အ လမ္းေတြ မ်ား လာရင္ ျပဳတ္မွာ မေၾကာက္ရင္ ေျပာရဲဆိုရဲ ျဖစ္လာပါမယ္။ အလုပ္အကိုင္အခြင့္အလမ္းေတြ မ်ား လာရင္ တစ္ေယာက္ နဲ႔ တစ္ေယာက္ ဂံုးေခ်ာစရာမလိုေတာ့ရင္ ေကာင္းသြားမွာ ပါ။ မင္းနားတစ္ေထာင္ ဆိုတာေကာင္းပါ တယ္။ ဒါေပမဲ့ မင္းနားတစ္ေထာင္မွာ ဂံုးစကားေတြ ပါရင္ ေတာ့ မေကာင္းဘူးေပါ့'ဟု ေျဖခဲ့ရပါ၏ ။

ထို႔ျပင္ ထပ္မံ၍ ေျပာျပခဲ့ရသည္ ကေတာ့ တကယ္ ဖြံ႕ၿဖိဳးလာၿပီဆိုရင္ ဝန္ထမ္းေတြ က မိမိရဲ႕ အလုပ္ကိုသာ အာ႐ံု စိုက္ၿပီး မင္းနားတစ္ေထာင္ စကားေတြ ေျပာရန္ အခ်ိန္မရ ပါ။ အဖဲြ႕အစည္း၊ ကုမၸဏီတို႔၏ VISION MISSION ေခၚအနာဂတ္ရည္မွန္းခ်က္မ်ား သို႔ ဘယ္လိုသြားၾကမလဲ စဥ္းစားၾကရန္သာ ျဖစ္၏ ။Boss ရဲ႕ အဆင့္မွာ Policy ဆိုတဲ့ မူဝါဒေတြ ခ်မွတ္ဖို႔ စသျဖင့္ အလုပ္႐ႈပ္ေနမွာ ပါ။

သူက တစ္ခုေမးပါေသး၏ ။ အဲဒီ လို ဖြံ႕ၿဖိဳးျခင္း DEVELOPMENT ကိုေရာက္ဖို႔ ေတာ္ ေတာ္ လိုေသးလား ဟုဆိုရာ ေဝးတယ္ နီးတယ္ဆိုတာ ကေတာ့ ႏိႈင္းယွဥ္မႈ သာ ျဖစ္ပါ၏ ။ တေန႔ေန႔ေတာ့ ေရာက္မွာ ေသခ်ာပါတယ္ဟု ေျဖဆိုခဲ့ပါေၾကာင္း။

တစ္ခါတုန္းက ျဖစ္ပါ၏ ။ ရန္ကုန္ၿမိဳ႕နဲ႔ နည္းနည္း လွမ္းေသာ ၿမိဳ႕နယ္ NGO ႐ံုးတစ္႐ံုးတြင္ အရာရွိသံုးဦး အျငင္းအခံု လုပ္ေနၾကပါသည္။ အမ်ိဳးသားအရာရွိ (၂)ေယာက္ နဲ႔ အမ်ိဳးသမီးအရာရွိ (၁)ေယာက္ တို႔ ျငင္းၾက၏ ။ ျငင္းေသာ ကိစၥ ကေတာ့ ေက်းလက္ NGO ဝန္ထမ္းတစ္ေနရာလစ္လပ္၍ အလုပ္ေလွ်ာက္လႊာေခၚရာ အင္တာဗ်ဴး ၌ မိန္းကေလး တစ္ေယာက္ ပထမရ၏ ။ အမ်ိဳး သားအရာရွိ (၂)ေယာက္ က Procedure အတိုင္း ခန္႔လိုက္ေပါ့ဟု ေျပာေသာ အခါ အမ်ိဳးသမီးအရာရွိက ကန္႔ ကြက္၏ ။ အမ်ိဳးသမီးအရာရွိရဲ႕ အေၾကာင္းျပခ်က္ ကေတာ့ေက်းလက္ဝန္ထမ္းဆိုတာ တစ္ခါတစ္ရံ ေက်းရြာမ်ား သို႔ လမ္းေလွ်ာက္သြားရေသာ ေၾကာင့္ အမ်ိဳးသမီးကိုခန္႔လွ်င္ လမ္းမေလွ်ာက္ႏိုင္မွာ စိုး၏ ။ ခရီးေဝးလမ္းေလွ်ာက္ႏိုင္မည္ ့ အင္တာဗ်ဴး ၌ ဒုတိယရေသာ အမ်ိဳးသားကို ခန္႔လို၏ ။ ဒီေတာ့ အျငင္းအခံု ျဖစ္ရာ ဘယ္သူကမွ အေလွ်ာ့မေပး၍ အထက္အရာရွိ၏ အဆံုးအျဖတ္ကိုခံယူရန္ အေၾကာင္းေပၚ လာေတာ့၏ ။ အမ်ိဳးသမီးအရာရွိမက ရန္ကုန္၌ ႐ံုးထိုင္ေသာ အမ်ိဳးသားစီမံကိန္းအရာရွိမမႀကီးထံသို႔ ဖုန္းဆက္ေမးရာ မမႀကီးက ေခတၱစဥ္းစားၿပီး လုပ္ငန္းလုပ္ရတာ လြယ္ေအာင္ ပိုၿပီး ခိုင္းလို႔ေကာင္းမယ့္ အမ်ိဳးသားကိုခန္႔ရန္ ေျပာလိုက္၏ ။ သို႔ ႏွင့္ အမ်ိဳးသားကိုပဲ ခန္႔လိုက္ပါသည္။ ၿမိဳ႕နယ္႐ံုးမွာ အမ်ိဳးသမီးအရာရွိမက ဝမ္းသာဂုဏ္ယူလ်က္ရွိပါသည္။ ဝမ္းသာဂုဏ္ယူရတဲ့အေၾကာင္း ကေတာ့ သူ႔ရဲ႕ ေတြ းေခၚယူဆခ်က္ မွန္တယ္ဆိုၿပီး ဂုဏ္ယူတာပါ။

အျငင္းအခံုလုပ္တဲ့ အစည္းအေဝးမွတ္တမ္း Meeting Minutes ေရး ရာမွာ ရန္ကုန္ၿမိဳ႕မွ အထက္အရာရွိ National Project Coordinator ၏ ႏႈတ္မိန္႔ကို ရည္ညႊန္း ကိုးကား၍ သူမက ဤသို႔ တင္ျပေၾကာင္း စသျဖင့္ ေရး သားသည္ဟု ဆိုပါ၏ ။

ေနာက္ပိုင္းမွာ သေဘာကဲြလဲြမႈ ျဖစ္တိုင္းလည္း အထက္အရာရွိကို ဆံုးျဖတ္ေပးပါရန္ လမ္းညႊန္ခ်က္ ေတာင္းခံေလ့ရွိပါ၏ ။

ဒါေပမဲ့ အဲဒီ လိုလုပ္ေနတာဟာ သူမမသိတဲ့အခ်က္ က အထက္အရာရွိကို ခဏခဏ ညႊန္ၾကားခ်က္ေတာင္းခံေနရရင္ ဘယ္လိုအဓိပၸာယ္သက္ေရာက္လဲဆိုေတာ့ 'ၿမိဳ႕နယ္ အရာရွိမ်ား သည္ စီမံခန္႔ခဲြမႈ နည္းပညာ၌ ရန္ကုန္က အထက္ အရာရွိကို မွီခိုေနရသည္'ဟု အဓိပၸာယ္သက္ေရာက္၏ ။ တကယ္ေတာ့ ေက်းလက္ဝန္ထမ္းကို ခန္႔ထားရာမွာ အမ်ိဳး သမီးကို ခန္႔မွာ လား၊ အမ်ိဳးသားကို ခန္႔မွာ လားဆိုတာ အထက္ကို လွမ္းေမးေနစရာမလိုပါဘူး။ သူတို႔ဟာ အဖဲြ႕အ စည္းမွာ ျပ႒ာန္းေသာ စာတမ္းDocuments ေတြ ကို ေသေသခ်ာခ်ာ မဖတ္ထားလို႔ ျဖစ္ပါသည္။ အဲဒီ အဖဲြ႕မွာ ဝန္ထမ္းခန္႔ထားေရး နဲ႔ပတ္သက္ၿပီးRecruitment Policy ရွိၿပီး ျဖစ္ပါတယ္။ အဲဒီ ေပၚလစီေတြ ထဲက အခ်ိဳ႕ ကေတာ့ ဝန္ထမ္းခန္႔ရာမွာ

-No Bias (ဘက္မလိုက္ျခင္း)

-Gender equity (က်ား/မ တန္းတူ အခြင့္အေရး ရွိျခင္း)

- Non-discrimination (ေလွ်ာက္ထားသူအားလံုးကို စဥ္းစား၍ ဖယ္က်န္ခံရသူ မရွိျခင္း) စသည္တို႔ ျဖစ္ပါသည္။ Gender equity ဆိုတဲ့ ေပၚလစီအရ ေယာက်္ားေလး မခန္႔ဘူး၊ မိန္းကေလးမခန္႔ဘူး ေျပာလို႔မရပါဘူး။ Procedure ေခၚ လုပ္ထံုးလုပ္နည္းအတိုင္း အေတာ္ ဆံုးလူကို ခန္႔ရန္ ျဖစ္ပါတယ္။ ေပၚလစီႀကီး ငုတ္တုတ္ႀကီးရွိလ်က္နဲ႔ ေပၚလစီကိုၾကည့္၍ အလုပ္မလုပ္ဘဲ အထက္အရာရွိ၏ ထင္ျမင္ယူဆခ်က္ကုိ ခဏခဏေမးေနသျဖင့္ လုပ္ထံုးလုပ္ နည္း နားမလည္သလို ျဖစ္ေနပါသည္။ ကုမၸဏီအပိုင္း၌ လည္း အခ်ိဳ႕အရာရွိမ်ား က ဆံုးျဖတ္ခ်က္ခ်ရာတြင္ မိမိစိတ္ ထဲသင့္ေလ်ာ္မည္ ထင္သလို Comon Sense ႏွင့္ စဥ္းစားၿပီး ျပဳလုပ္ၾကရာ စနစ္က်ေသာ လုပ္ထံုးေတာ့မဟုတ္ပါ။ အျငင္းအခံု ျဖစ္တိုင္း အထက္အရာရွိကို လွမ္းလွမ္း၍ ေမးေန ရျခင္းမွာ လည္း ေကာင္းသည္ဆိုးသည္ကို မေဝဖန္လိုေသာ ္ လည္း ဥပမာတစ္ခုေတာ့ ေပးခ်င္ပါ၏ ။ ဥပမာ - ကမၻာေပၚ၌ ေဝါလ္မတ္ကုမၸဏီဆိုလွ်င္ အလုပ္သမားတစ္သန္းေက်ာ္ရွိ ၿပီး မန္ေနဂ်ာေပါင္း ေသာ င္းေက်ာ္ရွိ၏ ။ မန္ေနဂ်ာတိုင္းက ထစ္ခနဲရွိတိုင္းCEO ကိုေမး၍ မရပါ။ CEO ကေရာ မန္ေနဂ်ာ တစ္ေသာ င္းေလာက္၏ ေမးခြန္းကို မည္ သို႔ ေျဖမည္ နည္း။ INTERNATIONAL COMPANY အႀကီးႀကီးေတြ ဆိုလွ်င္ ႏိုင္ငံျခားတိုင္းျပည္မ်ား ၌ ကုမၸဏီ႐ံုးခဲြမ်ား ဖြင့္၍ Country Manager မ်ား ခန္႔ထား၏ ။Country Manager က ေတာ္ ႐ံုကိစၥတစ္ခုေလာက္ကို ႏိုင္ငံခ်င္းျခားေနေသာ CEO ကို ဘယ္လိုေမးမည္ နည္း။ ယခုေခတ္မွာ ေတာ့ ဆင္ေျခေပးလို႔ရတာ ကေတာ့ Globalization ေခတ္ ျဖစ္၍ e-mail နဲ႔ ေမးမည္ ဆိုေသာ ဆင္ေျခေပးေသာ ္ ဆင္ေျခ ေကာင္းမည္ မဟုတ္ပါ။ မန္ေနဂ်ာတစ္ေသာ င္းေလာက္ ဆီက တက္လာမည္ ့ e-mail ကိုေရာ CEO က မည္ သို႔ ဖတ္မည္ နည္း။ ထိုအခါ ေပၚလစီကိုၾကည့္၍ အလုပ္လုပ္ရပါမည္ ။Organization, Company တို႔၏ Vision ေခၚ အနာဂတ္ေမွ်ာ္မွန္းခ်က္၊ Mission ေခၚ လမ္းစဥ္တို႔ကို လည္း မ်က္ျခည္ျပတ္၍ မရပါ။

အဖဲြ႕အစည္းတစ္ခု၏ အျမင့္ဆံုးအဖဲြ႕ သို႔ မဟုတ္ Board of Directors ၏ တာဝန္မွာ ေရး ဆဲြျခင္း၊ Policy Maker အ ျဖစ္ တာဝန္ထမ္းေဆာင္ျခင္း ျဖစ္၏ ။ မန္ေနဂ်ာ တို႔၏ တာဝန္မွာ ေပၚလစီတို႔ကို မဆန္႔က်င္ေသာ Procedure က်င့္ထံုးမ်ား အတိုင္း ေဆာင္ရြက္ျခင္း ျဖစ္ပါ၏ ။

ကမၻာ့ထိပ္တန္းသူေ႒းႀကီး ဝါရင္းဘူးဖတ္သည္ ကုမၸဏီႀကီးမ်ား စြာ တို႔၏ ဥကၠဌ CHAIRMAN ျဖစ္၏ ။ ကုမၸဏီတစ္ခုခ်င္း၏ CEO တို႔ႏွင့္ အလုပ္ကိစၥေဆြးေႏြးရာ မွာ တစ္ႏွစ္ လွ်င္ ပ်မ္းမွ်တစ္ႀကိမ္သာ ေတြ ႕ဆံုစည္းေဝးသည္ ဟုဆိုပါ၏ ။ ဒါကိုၾကည့္လွ်င္ CEO တို႔သည္ ဥကၠ႒ႀကီး ဝါရင္းဘူးဖတ္ထံက ခဏခဏလမ္းညႊန္ခ်က္ေတြ ေတာင္း မေနေၾကာင္း သိသာပါ၏ ။ အဲဒါကို ျမန္မာစကားနဲ႔ေျပာရင္ လက္လြတ္သြားၿပီဟု ဆိုပါ၏ ။ တစ္နည္းအားျဖင့္ အမွီအခို ကင္းသြားၿပီဟု ဆိုႏိုင္၏ ။ အဂၤလိပ္ဘာသာနဲ႔ 'Empowerment'' ေခၚ လုပ္ပိုင္ခြင့္မ်ား ေပးျခင္းဟု ေခၚပါ၏ ။ လုပ္ ပိုင္ခြင့္ဆိုရာ၌ လုပ္ခ်င္သလို လုပ္ခြင့္ေပးျခင္းေတာ့မဟုတ္။ ေပၚလစီမူဝါဒမ်ား အတိုင္း လုပ္ပိုင္ခြင့္ေပးျခင္း ျဖစ္ပါ၏ ။

ပစၥဳပၸန္ကာလ၌ မူကား NGO, INGO တို႔တြင္ ထင္ ရွားျပတ္သားေသာ Clear Policy မ်ား ၊ Mission STATEMENTမ်ား ရွိပါ၏ ။ NGO မ်ား သည္ Donor ထံ အလွဴေငြေတာင္ခံေသာ အခါ မိမိတို႔၏ Mission STATEMENT Policy မ်ား MANDATE ေခၚ အျမင့္ဆံုးအဖဲြ႕၏ ျပ႒ာန္းခ်က္မ်ား အားလံုးကို အလွဴရွင္သို႔ တင္ျပရပါ၏ ။

ကုမၸဏီေတြ က်ေတာ့ တစ္မ်ိဳးပါ။ ဘယ္သူ႔ထံကမွ လည္း လက္ဝါးျဖန္႔အကူအညီမေတာင္းေတာ့MISSION STATEMENT ေတြ ျပ႒ာန္းရန္မလိုေသး။ ဂ်ာနယ္တစ္ခုမွ သိရေသာ စစ္တမ္းInformation အရ company အေရအတြက္၏ ၃ဝ ရာခိုင္ႏႈန္းကသာ ေရး ဆဲြျခင္းရွိသည္ဟု ဆိုပါ၏ ။ ဒီကိစၥကလည္း ထူးဆန္းသည္ေတာ့ မဟုတ္ပါ။ ဥပမာ ဝန္ထမ္း (၁ဝ)ေယာက္ ေလာက္ပဲရွိေသာ ကုမၸဏီငယ္ တစ္ခု၌ ႀကီးႀကီးက်ယ္က်ယ္လုပ္၍ ဘယ္လိုလုပ္ၿပီးHR Policy အစရွိသျဖင့္ ေပၚလစီေတြ ဆဲြမေနၾကပါ။ ဒီေတာ့ Policy မရွိဘဲ ဘယ္လိုအလုပ္လုပ္ေနၾကသလဲ ေလ့လာပါေသာ ္ ၄င္းတို႔၏ အလုပ္လုပ္ပံုHOW THEY DO သို႔ မဟုတ္STRATEGY႔ မွာ ပိုင္ရွင္လုပ္သူက အႏုစိတ္ စီမံခန္႔ခဲြျခင္းMicro Management လုပ္ရျခင္းပဲ ျဖစ္ပါ၏ ။

ထို႔ေၾကာင့္ အခ်ိဳ႕မန္ေနဂ်ာတို႔မွာ POLICY ႏွင့္ အလုပ္လုပ္ေသာ အေလ့အထ Practice မရွိဘဲMANAGEMENTလုပ္ရာတြင္ အထက္အရာရွိ Supervisor ကို မွီခိုေနရပါ၏ ။ အထက္အရာရွိတို႔၏ Guide Line ကိုသာ ရည္ညႊန္းကိုးကား၍ အလုပ္လုပ္ရပါ၏ ။ အမွန္တကယ္တြင္ မူကား မန္ေနဂ်ာတို႔၏ ညႊန္းဆိုကိုကားစရာဆိုသည္မွာ ကား Policy, Mission စေသာ ျပ႒ာန္းခ်က္မ်ား သာ ျဖစ္ပါေၾကာင္း.....။

ကုမၸဏီ၊ အဖဲြ႕တို႔က အလုပ္လိုခ်င္ေသာ သူ၊ အလုပ္ ေလ်ာက္ေသာ သူတို႔ကို အကဲခတ္တာ ကေတာ့ အားလံုးသိၾကသည့္အတိုင္း ေဒါင္ေဒါင္ျမည္ ဝန္ထမ္းမွ လိုခ်င္ပါေသာ ေၾကာင့္ အင္တာဗ်ဴး Technique ေတြ ေရာRecruitment and Selection Process ေတြ ေရာHRဘာသာရပ္မွာ စံုလင္ စြာ ေဖာ္ျပၾကပါသည္။ အဲဒါ ကေတာ့Candidate ရဲ႕ Behavior အမူအက်င့္၊ စ႐ိုက္တစ္စိတ္တစ္ေဒသကို တတ္ႏိုင္သေရြ႕ ေလ့လာၾကသည္ဆိုလွ်င္ မမွာ းပါ။

ဒါေပမဲ့ Candidate (အလုပ္လိုခ်င္သူ) ေတြ ကကုမၸဏီ၊ အဖဲြ႕တို႔ကို ေလ့လာတာ ကေတာ့ နည္းပါသည္။ အထူးသျဖင့္ ဖြံ႕ၿဖိဳးဆဲႏိုင္ငံေတြ မွာ အလုပ္အကိုင္ ရွားပါး သည့္အခါ လံုေလာက္သည့္လစာရပါေသာ ္ ဘယ္ကုမၸဏီ အဖဲြ႕တြင္ မဆို Candidate သည္ အလုပ္လုပ္ရမည္ ျဖစ္ပါ၏ ။ Organization Behavior ကို ေလ့လာသည္က ေတာ့ ရွားပါးသည္။ ထို႔ေၾကာင့္ Candidate တို႔သိအပ္ေသာ Organization Behavior အေၾကာင္းကို တေစ့တေစာင္း တင္ျပလိုပါ၏ ။

Behavior ဟူေသာ အဂၤလိပ္စကားလံုး ကေတာ့ ျမန္မာလိုျပန္ရင္ စ႐ိုက္၊ အမူအက်င့္လို႔ ျပန္ယူႏိုင္ပါ၏ ။ ပိုမိုတိတိက်က်ေရး ရပါေသာ ္ အျပဳအမူတစ္ခုကို ႀကိမ္ဖန္ တလဲလဲလုပ္တတ္ျခင္းကို စ႐ိုက္ဟု ေခၚပါ၏ ။ အဲဒီ ေဖာ္ျပ ခ်က္ေတြ ကေတာ့ Organization Behavior တစ္စိတ္တစ္ ေဒသေတြ ပါ။Repeated work style ေခၚ ႀကိမ္ဖန္တလဲလဲ လုပ္နည္းလုပ္ဟန္သည္ Behavior ျဖစ္ပါ၏ ။ ထို႔ေၾကာင့္ work style ဟူ၍ လည္း ေလ့လာႏိုင္ပါ၏ ။ ထုိ႔ေၾကာင့္ work style မ်ား ကို ေလ့လာေသာ ္ ေအာက္ပါတို႔ကို ေတြ ႕ရပါ၏ ။

(1) Top down work style

အထက္မွ ေအာက္သို႔ အမိန္႔ေပးအုပ္ခ်ဳပ္ေသာ လုပ္နည္းလုပ္ငန္းဥပမာ - ေရွးရာဇဝင္တြင္ သက္ဦးဆံပိုင္ ရွင္ဘုရင္ေခတ္ကဘုရင္ႏွင့္ မွဴးမတ္မ်ား ပါဝင္ေသာ အုပ္ခ်ဳပ္ေရး အဖဲြ႕တြင္ ဘုရင္သည္ သက္ဦးဆံပိုင္ ျဖစ္၍ အုပ္ခ်ဳပ္ပံုကို Top down style ဟုေခၚႏိုင္၏ ။

သို႔ ေသာ ္ Top down ဆိုတိုင္း မေကာင္းဟု ေျပာ၍ မရပါ။ ၄င္းရွင္ဘုရင္က မင္းက်င့္တရားဆယ္ပါးႏွင့္ မညီ ေသာ ္ Bad top down ျဖစ္၏ ။ ကုမၸဏီ၊ အဖဲြ႕တို႔တြင္ လည္း Boss က အမိန္႔ေပးေသာ စနစ္ျဖင့္ အုပ္ခ်ဳပ္လွ်င္ Top down work style ျဖစ္၏ ။

(2) Bottom up work style

ေအာက္ေျခဝန္ထမ္းတို႔၏ စကားသံကိုနားေထာင္၍ အလုပ္လုပ္ေသာ လုပ္နည္းလုပ္ဟန္ ျဖစ္၏ ။ ဒီ style ကေတာ့Top down ႏွင့္ ဆန္႔က်င္ဘက္ ျဖစ္၏ ။ ဖံြ႕ၿဖိဳးဆဲ ႏိုင္ငံကINGOတို႔တြင္ အေနာက္ႏိုင္ငံႀကီးေတြ က ႏုိင္ငံ ျခားသားမ်ား လာ၍ အလုပ္လုပ္ေသာ အခါ ၄င္းတို႔ယူေဆာင္ လာေသာ style ျဖစ္၏ ။ အလုပ္တစ္ခု လုပ္ခါနီး ရင္ လက္ေအာက္ငယ္သားကို ဘယ္လိုလုပ္ရင္ေကာင္းမလဲReport အရင္ ေရး ခိုင္း၏ ။ ၿပီးလွ်င္ လက္ေအာက္ငယ္သား ၏ အႀကံဥာဏ္ကို ပယ္တန္ပယ္၊ လက္ခံတန္လက္ခံ၊ ႏွမ္းျဖဴးတန္ ျဖဴးေလ့ရွိပါ၏ ။

(3) Bottom up အတု

INGO ေတြ မွာ တခ်ိဳ႕ႏိုင္ငံျခားသားမ်ား သည္Bottom up concept ကို ေၾကြးေၾကာ္၍ ဖံြ႕ၿဖိဳးဆဲႏိုင္ငံမ်ား သို႔ ေရာက္လာ၏ ။ ၿပီးေတာ့Bottom up work style ကို က်င့္သံုးရမည္ ဟု အမိန္႔ေပး၏ ။ သို႔ ေသာ ္ ၄င္းတို႔မသိၾက သည္မွာ ၄င္းတို႔ဘယ္ေလာက္ညံ့သလဲဆိုေသာ ္Bottom up work style ကို က်င့္သံုးရမယ္ဟု တစ္ခ်က္လႊတ္ အမိန္႔ေပး လိုက္တာဟာTop down ျဖစ္သြားၿပီ ျဖစ္၏ ။ တကယ့္ Bottom up စစ္စစ္ ျဖစ္ခ်င္ရင္ တို႔အဖဲြ႕မွာ Top down နဲ႔ Bottom up ဘယ္ဟာ က်င့္သံုးရင္ ေကာင္းမလဲ ငယ္သား ကို ေမးရပါမယ္။

လက္ေအာက္ငယ္သားကို အႀကံျပဳခိုင္း႐ံုေလာက္ နဲ႔ေတာ့ Bottom up မ ျဖစ္ေသးပါ။ ဘာေၾကာင့္ လဲဆိုရင္ ၄င္းအႀကံျပဳခ်က္ကို သူတို႔က ပယ္ခ်င္ပယ္မည္ ။ လက္ခံခ်င္ လက္ခံမည္ ။ တျခားက အႀကံယူခ်င္ယူမည္ ။Final decision က ႏိုင္ငံျခားသားကပဲ လုပ္မယ္ဆိုရင္Top down ပါပဲ။ Advise report တင္ခြင့္ရွိ႐ံုနဲ႔ေတာ့ Bottom up မ ျဖစ္ပါဘူး။ Decision making level မွာ ငယ္သားပါဝင္ ခြင့္ရမွသာ Pure bottom up ျဖစ္ပါမည္ ။

(4) Broad Bared work style

မ်ား သူအေျချပဳေသာ လုပ္နည္းလုပ္ဟန္ ျဖစ္ပါ သည္။ တစ္ဦးတည္းပိုင္ ကုမၸဏီမ်ိဳးမွာ ေတာ့ ဒီလို work styleမ်ိဳးမရွိပါ။ အမ်ား ပိုင္ကုမၸဏီ၊ အဖဲြ႕ေတြ မွာ ေတာ့ အေရး ႀကီးတဲ့ ဆံုးျဖတ္ခ်က္ေတြ မွာ ရွယ္ယာရွင္ေတြ ၊ Member ေတြ စည္းေဝးၿပီး မဲခဲြဆံုးျဖတ္တာမ်ိဳး ျဖစ္ပါတယ္။

(5) Mission Statement

အဖဲြ႕အစည္းရယ္လို႔ ျဖစ္လာပါေသာ ္ မိမိတို႔၏ Mission ကို ေၾကညာရပါသည္။ Mission ဆိုသည္ ကေတာ့ Long term objectives ေခၚ ေရရွည္ေမွ်ာ္မွန္းခ်က္ မ်ား နဲ႔ မိမိတို႔အဖဲြ႕၏ လမ္းစဥ္ ျဖစ္ပါသည္။ NGO ေတြ အားလံုး ကေတာ့ Mission Statement ရယ္လို႔ ရွိၾကပါ တယ္။ ကုမၸဏီေတြ မွာ ေတာ့ ၃ဝ ရာခိုင္ႏႈန္းေလာက္ပဲMission Statement ရယ္လို႔ ရွိၾကသည္။NGO မ်ား သည္ အလွဴေငြေတာင္းခံလႊာ ေရး သည့္အခါတိုင္း မိမိတို႔၏ Mission Statement ကို ေဖာ္ျပရပါသည္။ ကုမၸဏီေတြ က ေတာ့Mission ကို ဘယ္လိုပင္ေရး သည္ ျဖစ္ေစ အားလံုးကို ၿခံဳၾကည့္ရင္ေတာ့ သမၼာအာဇီဝနည္းနဲ႔ ေငြရွာတာပဲ ျဖစ္ပါ သည္။ အဖဲြ႕တစ္ခုရဲ႕ Mission ကို ဖတ္ၾကည့္ရင္ အဲဒီ အဖဲြ႕ ဘာလုပ္ေနတာလဲဆိုတာ ေယဘုယ်အားျဖင့္ ခန္႔မွန္း၍ ရပါသည္။

(6) Empowerment (လုပ္ပိုင္ခြင့္ေပးျခင္း)

ဥပမာ - အလုပ္သမား တစ္သန္းေလာက္ရွိတဲ့ International ကုမၸဏီႀကီးေတြ မွာ ႏိုင္ငံေတာ္ ေတာ္ မ်ားမ်ား မွာ ႐ံုးခဲြေတြ ဖြင့္ထားရင္ သက္ဆိုင္ရာ Country Manager ေတြ ကို လုပ္ပိုင္ခြင့္ အျပည့္အဝ မေပးလို႔မရပါဘူး။ ဥကၠဌ တစ္ဦးတည္းက အေသးစိတ္လိုက္ၿပီး မစီမံႏိုင္ေတာ့ဘူး။ အျမင့္ဆံုးအဖဲြ႕က Mission and Policies ေတြ ေလာက္သာ ခ်ေပးၿပီး Senior Manager ေတြ က Policy နဲ႔အညီ Decision ခ်ပိုင္ခြင့္ ရွိရပါမည္ ။

(7) Discipline Centered (စည္းကမ္းကို ဗဟိုျပဳျခင္း)

တစ္ခါက INGO တစ္ခုတြင္ စည္းကမ္းထုတ္ျပန္ သည္မွာ ႐ံုးအေဆာက္အဦးအတြင္ း အရက္မေသာက္ရလို႔ ဆိုပါသည္။ စည္းကမ္းထုတ္သူက ႏိုင္ငံျခားသား Country Director ျဖစ္ပါသည္။ မၾကာခင္က ၄င္း၏ လက္ ေအာက္သို႔ Deputy Country Director အေမရိကန္တစ္ဦး ေရာက္လာပါသည္။ သူက နယ္႐ံုးကို ခရီးထြက္သည္။ ဝန္ ထမ္းစည္းကမ္းကို ဖတ္မထားဘူး။ ဒါနဲ႔ ညေနဘက္မွာ ထန္းရည္မွာ ၿပီး ႐ံုးထဲမွာ ေသာက္ပါေတာ့သည္။ ေဒသခံ ဝန္ထမ္းေတြ ကိုလည္း ထန္းရည္ေသာက္ဖို႔ ဖိတ္သည္။ ဒီေတာ့ ေဒသခံဝန္ထမ္းေတြ ကလည္း ႐ံုးဝန္းထဲမွာ အရက္ မေသာက္ရလို႔ စည္းကမ္းထုတ္ထားေၾကာင္းေျပာရာ အေမရိကန္က အံၾသသြားၿပီး ေျပာသည္မွာ -

'ဟာ . . . ခင္ဗ်ားတို႔ စည္းကမ္းႀကီးကလည္း လူေတြ ကို ေတာ္ ေတာ္ ခ်ဳပ္ျခယ္တဲ့ စည္းကမ္းပါလား'

ေဒသခံဝန္ထမ္းမ်ား က 'ဟုတ္ကဲ့'ဟု ဆို၏ ။ ထိုအခါ အေမရိကန္က

'ဒီစည္းကမ္းက Country Director ထုတ္တာထင္တယ္။ ဒီလူကလည္း ခက္တယ္ဗ်ာ။ က်ဳပ္နဲ႔ေတာ့ သ ေဘာခ်င္း မတိုက္ဆိုင္ဘူး။ ကဲ ကဲ စည္းကမ္းကို ေဘးခ်ိတ္လိုက္ကြာ ေသာက္ၾကရေအာင္' ဆိုကာ ေသာက္ၾကပါ၏ ။

သို႔ ေသာ ္ Country Director က အေမရိကန္ကို အလုပ္မျဖဳတ္ရဲပါခင္ဗ်ား။ ႏိုင္ငံေသးေသးက ဝန္ထမ္းဆို ရင္ေတာ့ ျပဳတ္တာၾကာၿပီေပါ့။ ဒီေတာ့ အဖဲြ႕တစ္ခုမွာ ႏုိင္ငံျခားသားမ်က္ႏွာကိုၾကည့္ၿပီး လက္ညႇိဳးေထာင္၊ ေခါင္းညိတ္ လုပ္ရရင္ Foreigner Coutered work style လို႔ ဆိုႏိုင္၏ ။

(8) Systematic Procedure မ်ား က်င့္သံုးျခင္း

စနစ္က်ေသာ လုပ္ထံုးလုပ္နည္းမ်ား က်င့္သံုးသည္ ကလည္း Organization behavior တစ္ခု ျဖစ္ပါ၏ ။ အလုပ္ လုပ္သည့္အခါ Procedure က် မက် အေရး ႀကီးပါ၏ ။ တစ္ခါက ဒုတိယမန္ေနဂ်ာ တစ္ေယာက္ သည္ ွSupervisor တစ္ေယာက္ ကို ဆံုးမ၍ မရ ျဖစ္ေန၏ ။Supervisor က Manager နဲ႔ ခ်ိတ္ဆက္ထားၿပီး ဒု-မန္ေနဂ်ာကို မေလးမစား လုပ္ေနတာပါ။ အဲဒီ work style မ်ိဳးက 'သူႀကီးကို ကေလာ္ဆဲၿပီး ၿမိဳ႕အုပ္ကို ဘုရားထူးတဲ့ work style 'လို႔ ေခၚပါ၏ ။ အဲဒါမ်ိဳးက Procedure မက်ပါ။ Procedure က်ေသာ Organization မ်ား တြင္ စာေရး တစ္ေယာက္ ကDirector ထံReport ေရး ေလ့မရွိပါ။ Proper Reporting Chain အဆင့္ဆင့္ Report ေရး ရမည္ ့ လမ္းေၾကာင္းဆိုတာ ရွိပါသည္။

(9) Transparency

Transparency ဆိုတာ တကယ္ေတာ့ မွန္ သို႔ မဟုတ္ ေကာ္အၾကည္ျပား တစ္ခုပါ။ အဲဒါကို ေဖာက္ထြင္းျမင္ႏိုင္တယ္။ အဓိပၸာယ္က 'ကြၽႏု္ပ္တို႔ ဘာတစ္ခုမွ မဖံုးကြယ္ဘူး'ဆိုတဲ့ ေၾကြးေၾကာ္မႈ ပါ။ ဥပမာ - ေငြေရး ေၾကးေရး ကိစၥမွာ လူသိမခံရဲတာမရွိဘူး။ စစ္ခ်င္တဲ့အခ်ိန္ စာရင္းလာစစ္ပါလို႔ ေျပာတာပါ။Transparency ဆိုတာ တကယ္ေတာ့ ႐ိုးသားေၾကာင္းျပတဲ့ work style တစ္ခုပါ။ ဒါမွလည္း အလွဴရွင္က ယံုၾကည္ၿပီး INGO ကို အလွဴေငြ ေပးပါမည္ ။

(10) Accountability မွန္ကန္စြာ အစီရင္ခံရန္တာဝန္

အဲဒါကလည္း NGO ေတာ္ ေတာ္ မ်ားမ်ား က်င့္သံုး ရတဲ့ work style တစ္ခုပါ။Donor ကလည္း မွန္မွန္ကန္ ကန္ အစီရင္ခံမွ ႀကိဳက္တာကိုး၊ စီမံကိန္း မေအာင္ျမင္ခဲ့ရင္ ဖံုးကြယ္မထားဘဲ စီမံကိန္းေတာ့ မေအာင္ျမင္ဘူး စသျဖင့္ မွန္မွန္တင္ျပေသာ ႐ိုးသားမႈ work style ျဖစ္ပါသည္။

အထက္ပါမ်ား ကေတာ့ Organization work style အမ်ိဳးမ်ိဳး ျဖစ္ပါသည္။ အျခား Behavior မ်ား လည္း ေျမာက္ ျမားစြာ ရွိႏိုင္ပါေသးသည္။

Organization Behavior (Work Style)မ်ား ကို ဘယ္အခါ ေလ့လာသင့္သလဲ

(၁) Organization တစ္ခုမွာ အလုပ္မေလွ်ာက္မီ ေလ့ လာသင့္ပါ၏ ။ သူ႔ရဲ႕ Behavior ကို သေဘာက်မွ အလုပ္ ေလွ်ာက္ရန္ ျဖစ္ၿပီး သေဘာမက်ရင္ မေလွ်ာက္သင့္ပါ။

(၂)NGO တို႔ကို အလွဴေငြေပးခါနီး မွာ Donor က Organization behavior ကို ေလ့လာပါသည္။ Behavior ေကာင္းမွ အလွဴေငြေပးၿပီး Behavior မေကာင္းရင္ အလွဴေငြမေပးပါ။

(၃) ကုမၸဏီေတြ မွာ ရွယ္ယာထည့္ခါနီး မွာ ရွယ္ယာရွင္ ေတြ က ကုမၸဏီရဲ႕ Organization Behavior ကို ေလ့လာသင့္ပါသည္။

(၄) ကုမၸဏီအခ်င္းခ်င္း ပူးေပါင္းတဲ့အခါ တစ္ဖက္ကုမၸဏီရဲ႕ Behavior ကို ေလ့လာသင့္ပါသည္။